SPONSOR PROJEKTU W LEAN SIX SIGMA

Transformacja organizacji poprzez Lean Six Sigma wymaga nie tylko znajomości narzędzi i metodologii, ale przede wszystkim skutecznego przywództwa. Jednym z kluczowych elementów sukcesu projektów doskonalenia procesów jest rola sponsora projektu. To właśnie od niego zależy, czy projekt będzie miał realny wpływ na organizację i czy napotkane bariery zostaną skutecznie przezwyciężone.

Celem tego artykułu jest przedstawienie, dlaczego rola sponsora jest kluczowa w zarządzaniu zmianą i projektami Lean Six Sigma oraz jakie są oczekiwania wobec sponsorów zarówno ze strony organizacji, jak i liderów projektów Green Belt i Black Belt.

DLACZEGO ROLA SPONSORA JEST KLUCZOWA?

Sponsor projektu to osoba z wyższego szczebla organizacji, która odpowiada za strategiczne wsparcie projektu, jego zgodność z celami biznesowymi i eliminację barier, które mogą utrudnić realizację zmian. Jego rola obejmuje nie tylko przyznanie zasobów, ale także zapewnienie odpowiedniego priorytetu i wsparcia zespołu projektowego.

Bez silnego sponsora projekt Lean Six Sigma może napotkać następujące trudności:

•  Brak priorytetu – projekty zostają odsunięte na dalszy plan przez codzienne operacje.
• Ograniczony dostęp do zasobów – zespoły projektowe nie mają czasu ani narzędzi do wdrażania zmian.
• Opór przed zmianą – brak autorytetu i wsparcia powoduje, że organizacja ignoruje projekt.
• Brak skutecznej komunikacji – kluczowi interesariusze nie są informowani o postępach i korzyściach projektu.

Aby uniknąć tych problemów, sponsor musi aktywnie angażować się w projekt i wspierać liderów Green Belt i Black Belt.

CO POWINIEN ROBIĆ DOBRY SPONSOR PROJEKTU?

1. NADAĆ PROJEKTOWI WŁAŚCIWY PRIORYTET

Projekty Lean Six Sigma często konkurują z innymi inicjatywami, dlatego sponsor powinien zapewnić, że projekt nie zostanie zepchnięty na dalszy plan. Powinien:

• Upewnić się, że projekt jest zgodny z celami strategicznymi firmy.
• Aktywnie promować projekt na poziomie zarządu i wśród menedżerów średniego szczebla.
• Wspierać decyzje dotyczące alokacji zasobów, by zapewnić zespołowi możliwość pracy nad projektem.

Przykład: W firmie produkcyjnej zespół Black Belt pracował nad redukcją odpadów w procesie wtrysku tworzyw sztucznych. Mimo że projekt miał potencjał oszczędności rzędu 500 000 EUR rocznie, dział operacyjny nie chciał angażować inżynierów produkcji w prace nad usprawnieniem. Sponsor projektu – dyrektor operacyjny – podjął decyzję o wpisaniu działań projektowych do kluczowych celów działu. Dzięki temu projekt uzyskał wsparcie zespołu i zakończył się sukcesem, przynosząc firmie realne korzyści.

2. USUWAĆ BARIERY ORGANIZACYJNE

Green Belt i Black Belt mogą napotkać różne trudności – brak danych, niechęć do współpracy, trudności w uzyskaniu zasobów. Sponsor powinien:

• Regularnie rozmawiać z liderami projektów i pytać, jakie przeszkody napotykają.
• Wspierać projekty na poziomie zarządu, usuwając opór wśród kluczowych interesariuszy.
• Interweniować, jeśli projekt jest blokowany przez brak decyzji lub wewnętrzne procedury.

Przykład: W firmie logistycznej Green Belt analizował przyczyny opóźnień dostaw i potrzebował dostępu do szczegółowych danych z systemu ERP. IT odmawiało wsparcia, twierdząc, że priorytetem są inne projekty. Sponsor projektu – dyrektor ds. operacji – podjął rozmowy z CIO i ustalił priorytetowe traktowanie dostępu do danych. W efekcie Green Belt uzyskał potrzebne informacje, a firma zmniejszyła opóźnienia dostaw o 25%.

3. ANGAŻOWAĆ SIĘ W REGULARNE PRZEGLĄDY PROJEKTÓW

Sponsor powinien aktywnie monitorować postępy projektu, a nie ograniczać się do formalnych spotkań. Obejmuje to:

• Udział w kluczowych spotkaniach zespołu projektowego.
• Śledzenie postępów i podejmowanie decyzji w przypadku krytycznych punktów projektu.
• Zadawanie pytań i zapewnianie wsparcia w usuwaniu barier.

Przykład: W firmie produkcyjnej Black Belt prowadził projekt redukcji czasu przezbrojenia maszyn. Po kilku miesiącach działań okazało się, że zmiana procedur napotyka duży opór operatorów. Sponsor projektu, dyrektor produkcji, przeprowadził rozmowy z kierownikami zmian i operatorami, przekazał im swoje oczekiwania i cele, oraz wskazał konkretne korzyści płynące ze zmian. Dzięki temu akceptacja dla nowych standardów wzrosła i udało się skrócić przezbrojenia o 40%.

4. ZAPEWNIĆ KOMUNIKACJĘ I PROMOCJĘ PROJEKTU

Brak komunikacji może powodować brak akceptacji dla zmian. Sponsor powinien:

• Regularnie informować kluczowych interesariuszy o postępach i korzyściach projektu.
• Promować sukcesy zespołu, podkreślając ich wartość dla organizacji.
• Budować świadomość, że Lean Six Sigma to nie tylko inicjatywa zespołu projektowego, ale zmiana w całej organizacji.

Przykład: W międzynarodowej firmie produkcyjnej sponsor regularnie informował zarząd o postępach projektów Lean Six Sigma, prezentując nie tylko oszczędności, ale również wpływ na satysfakcję klientów i efektywność operacyjną. Dzięki temu firma podjęła decyzję o dalszej ekspansji Lean Six Sigma na kolejne zakłady.

CZEGO GREEN BELT I BLACK BELT POWINNI OCZEKIWAĆ OD SPONSORA?

• Liderzy projektów Lean Six Sigma powinni oczekiwać od sponsora:
•  Jasnego wsparcia i zaangażowania.
• Pomocy w eliminacji barier.
• Dostępu do zasobów.
• Regularnych przeglądów postępu.
• Promocji projektu w organizacji.

PODSUMOWANIE

Sponsor projektu Lean Six Sigma to nie tylko patron, ale kluczowy lider, który ma realny wpływ na powodzenie projektu. Aktywne wsparcie, eliminacja barier i nadawanie projektom priorytetu to fundamenty skutecznego sponsoringu. Tylko wtedy Green Belts i Black Belts mogą realizować projekty, które przynoszą realne korzyści dla organizacji.